Независимо от обстоятельств или обстановки, плохие новости никого не волнуют. Это особенно актуально на рабочем месте, когда время аттестации приближается или когда руководитель должен решать проблемы, связанные с низкой производительностью. Одна вещь, которую разделяют многие руководители, менеджеры и сотрудники, - это общее пренебрежение к служебной аттестации, корректирующим действиям и дисциплинарным советам, потому что они не всегда содержат позитивные и обнадеживающие новости, которые мотивируют как персонал, так и руководство.
Прочтите Политику
Работодатели, у которых есть системы управления эффективностью - то есть аттестация, дисциплинарные процессы, признание сотрудников и обратная связь с сотрудниками - обычно обучают руководителей тому, как проводить консультации. Иногда такие консультации называют конструктивной обратной связью, дисциплинарным предупреждением или просто обсуждениями корректирующих действий. Каким бы ни был термин, отдел кадров обычно информирует руководителей и менеджеров о том, как проводить эти встречи. Прежде чем начать трудный разговор с сотрудником, узнайте в отделе кадров соответствующие формы и шаги.
Соберите документацию
Лучшие практики HR предполагают корректировку поведения и действий, а не отношения. Отношение - это субъективный анализ личности сотрудника, который многие руководители и менеджеры действительно не имеют квалификации для проведения. Кроме того, поведение и действия отражают конкретные вопросы, которые проливают свет на истинные способности сотрудника, и цель вашего сеанса корректирующего консультирования - улучшить, исходя из навыков, интереса и желания сотрудника к успеху. Поддержите объективную оценку эффективности работы сотрудника, собрав документацию, свидетельствующую о низкой производительности. Документация, такая как записи о производительности или посещаемости, экспертные оценки или предыдущие письменные предупреждения, необходима для вашего собрания. Без какой-либо документации или доказательств, указывающих на то, что сотрудник должен совершенствоваться, вы не можете оправдать включение сотрудника в план повышения производительности, если это то, что требуется.
Используйте правило Ломбарди
Великий футболист Винс Ломбарди советовал «хвалить публично и критиковать в частном порядке». Это отличная мантра для руководителей и менеджеров, когда они занимаются такими вопросами, как управление персоналом и консультирование по вопросам эффективности. О проведении корректирующего консультативного совещания на рабочем месте сотрудника не может быть и речи - это только добавляет оскорбления к травме, вызывая сотрудника за плохую работу или ненадлежащее поведение на рабочем месте, а затем даже не беспокоясь о проведении встречи наедине. Зарезервируйте конференц-зал для встречи и запланируйте ее как можно ближе к концу рабочего дня или конца недели. Избавьте сотрудника от унижения, связанного с тем, что ему придется вернуться на рабочее место в компании любопытных коллег или вернуться на работу без выходных, чтобы оправиться от того, что может нанести огромный удар по его эго и самооценке.
Доброта и сострадание - инструменты лидерства
Тот факт, что вы проводите корректирующее консультирование, не означает, что вы отказываетесь от всех форм доброты или признательности в тех областях, в которых сотрудник преуспевает. Начните встречу с объяснения того, что вам приятно, что он в вашей команде, и что его навыки и квалификация необходимы как отделу, так и организации для достижения своих целей. Будьте осторожны и не используйте слишком громкие комплименты, чтобы он не задался вопросом, почему, по вашему мнению, он вообще нуждается в корректирующем консультировании, если он является таким отличным дополнением к команде. Тем не менее, не верьте, что руководители и руководители не должны поддерживать, когда они встречаются с сотрудниками по вопросам производительности. Вероятно, это один из самых важных моментов для поддержки лидера - когда производительность сотрудника падает, и он нуждается в поощрении и мотивации.
Давай сделаем это снова
После того, как вы откровенно обсудили с сотрудником ее работу и вы оба наметили шаги, необходимые для улучшения, запланируйте время, чтобы измерить ее прогресс. Если для корректирующего консультирования требовался план повышения производительности или PIP, то вы должны дать ей 30 или 60 дней, чтобы продемонстрировать измеримое улучшение. Любое меньшее значение может не привести к продуктивной последующей встрече. Кроме того, предложите встретиться с сотрудником в любое время до следующей встречи, если ей потребуется помощь или руководство для улучшения ее работы.
